云南服裝廠通病現(xiàn)狀各種各樣的都有，要改變就必需很下決心，從提高人的素質(zhì)開始，通過針對性的培訓來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念。
從組長，主管到廠長對生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析，總是似懂非懂，對生產(chǎn)進度總只是口頭說說，缺乏明細的具體計劃編排生產(chǎn)，做多少算多少?！氨M量抓緊”“差不多”“不可能”“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。
1. 每個新款開貨之前車間試產(chǎn)一至二件成衣，之后安排開產(chǎn)前會議，招集相關負責人，特別QC部，由車間組長把試測時情況匯報，其他參與者提出意見，并做好會議記錄。
2. 每款在做辦日時，必須每工序做好IE測時，計算好“生產(chǎn)效率”預計生產(chǎn)，再由廠長根據(jù)辦房ST（標準時間）表與車間試辦ST表，取其平均值，編排生產(chǎn)。
3. 在生產(chǎn)過程中，中度、嚴重問題作跟蹤記錄，切實找中問題重點，在生產(chǎn)部周會檢討、提出，確保問題不會重復發(fā)生。（嚴重或特急問題，有需要立刻招集會議改正）
4. 所有生產(chǎn)部人員需要經(jīng)過員工培訓，改正思維方式，不可在嘴邊掛著，“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法” ，應該改為；“已經(jīng)根據(jù)指示安排抓緊，并且通知了QC部協(xié)助監(jiān)督”、“已往完全約80%包裝，余下20%預計明天下年16：00完成”、“我們會盡能力完成工作，并且會把進度早、晚匯報一次，確保大家知道生產(chǎn)進度及情況”、“有解決不到問題，向上級匯報，上級還解決不到，應該向總監(jiān)反映，一定要有結果” ，生產(chǎn)部需要定下解決問題機制。
組長品質(zhì)意識差，麻木追求產(chǎn)量，不開產(chǎn)前分析會事前準備加強控制，每次總是等問題出現(xiàn)后去補救，樸火“工作。工作無效率，處理問題無結果，從無主動回報工作的好習慣。
組長們進行品控培訓意識，了解品質(zhì)就是一切，無品質(zhì)無生產(chǎn)無企業(yè)，引入組長職責權限，責任制，問題基制處理程序，貫切執(zhí)行。
經(jīng)理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現(xiàn)場處理問題總是不徹底、不果斷。做到那里想到那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。
必須加強QC部監(jiān)控工作，數(shù)據(jù)收集，把檢查報表，及時反映給相關經(jīng)理、廠長，分析，進行有效，更改、糾正，而且相關部門主管、經(jīng)理、廠長，應多落生產(chǎn)一線了解實際情況及執(zhí)行情況。
關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。
預早做好生產(chǎn)編排，根據(jù)實際情況變動，以數(shù)據(jù)為管理基礎，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，做出有效解決放法。
品質(zhì)出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。
培訓改正管理思想，制度、程序管理問題解決，明確分清職權、責任制度。
部門之間團結協(xié)作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協(xié)作，心胸狹窄的甚至給工作設定阻力。
組織部門主管溝通大會消除芥蒂，培訓改正溝通思想，學習生形管理制度、按照程序執(zhí)行管理，要做到“對事不對人”。
大多數(shù)車間主管、組長通常喜歡講：“我跟他說過了”“真麻煩”“差不多就行了”不負責任的話。品質(zhì)的概念十分淺。
組織車間主管、組長，進行質(zhì)量要求培訓，教育品質(zhì)就是一切理念。
廠長、主管、組長缺乏成本核算、數(shù)字、和表格規(guī)范管理的概念，從不做規(guī)范的現(xiàn)場記錄，對流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，后到達后整部大量回修。
每款做走貨分析記錄表，控制上、下部門互相監(jiān)督，定下部門允許損耗率% ，超出追究責任。例如：總損耗率3%，超出追查原因及責任，并且要要提交C.A.P改進計劃。
部門之間工作不協(xié)調(diào)，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業(yè)務員、采購員、技術員人與人之、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心斗角、拉幫結派，消極怠工，影響團結。
云南服裝廠制定相關管理制度，監(jiān)督執(zhí)行，使部門與部門溝通更加緊密，文件書面記錄清晰，例如：簽收記錄。想找專業(yè)的服裝廠合作的話，可以電話聯(lián)系我們廠家合作。
1. 每個新款開貨之前車間試產(chǎn)一至二件成衣，之后安排開產(chǎn)前會議，招集相關負責人，特別QC部，由車間組長把試測時情況匯報，其他參與者提出意見，并做好會議記錄。
2. 每款在做辦日時，必須每工序做好IE測時，計算好“生產(chǎn)效率”預計生產(chǎn)，再由廠長根據(jù)辦房ST（標準時間）表與車間試辦ST表，取其平均值，編排生產(chǎn)。
3. 在生產(chǎn)過程中，中度、嚴重問題作跟蹤記錄，切實找中問題重點，在生產(chǎn)部周會檢討、提出，確保問題不會重復發(fā)生。（嚴重或特急問題，有需要立刻招集會議改正）
4. 所有生產(chǎn)部人員需要經(jīng)過員工培訓，改正思維方式，不可在嘴邊掛著，“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法” ，應該改為；“已經(jīng)根據(jù)指示安排抓緊，并且通知了QC部協(xié)助監(jiān)督”、“已往完全約80%包裝，余下20%預計明天下年16：00完成”、“我們會盡能力完成工作，并且會把進度早、晚匯報一次，確保大家知道生產(chǎn)進度及情況”、“有解決不到問題，向上級匯報，上級還解決不到，應該向總監(jiān)反映，一定要有結果” ，生產(chǎn)部需要定下解決問題機制。
組長品質(zhì)意識差，麻木追求產(chǎn)量，不開產(chǎn)前分析會事前準備加強控制，每次總是等問題出現(xiàn)后去補救，樸火“工作。工作無效率，處理問題無結果，從無主動回報工作的好習慣。
組長們進行品控培訓意識，了解品質(zhì)就是一切，無品質(zhì)無生產(chǎn)無企業(yè)，引入組長職責權限，責任制，問題基制處理程序，貫切執(zhí)行。
經(jīng)理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現(xiàn)場處理問題總是不徹底、不果斷。做到那里想到那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。
必須加強QC部監(jiān)控工作，數(shù)據(jù)收集，把檢查報表，及時反映給相關經(jīng)理、廠長，分析，進行有效，更改、糾正，而且相關部門主管、經(jīng)理、廠長，應多落生產(chǎn)一線了解實際情況及執(zhí)行情況。
關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現(xiàn)場統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。
預早做好生產(chǎn)編排，根據(jù)實際情況變動，以數(shù)據(jù)為管理基礎，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，做出有效解決放法。
品質(zhì)出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。
培訓改正管理思想，制度、程序管理問題解決，明確分清職權、責任制度。
部門之間團結協(xié)作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協(xié)作，心胸狹窄的甚至給工作設定阻力。
組織部門主管溝通大會消除芥蒂，培訓改正溝通思想，學習生形管理制度、按照程序執(zhí)行管理，要做到“對事不對人”。
大多數(shù)車間主管、組長通常喜歡講：“我跟他說過了”“真麻煩”“差不多就行了”不負責任的話。品質(zhì)的概念十分淺。
組織車間主管、組長，進行質(zhì)量要求培訓，教育品質(zhì)就是一切理念。
廠長、主管、組長缺乏成本核算、數(shù)字、和表格規(guī)范管理的概念，從不做規(guī)范的現(xiàn)場記錄，對流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，后到達后整部大量回修。
每款做走貨分析記錄表，控制上、下部門互相監(jiān)督，定下部門允許損耗率% ，超出追究責任。例如：總損耗率3%，超出追查原因及責任，并且要要提交C.A.P改進計劃。
部門之間工作不協(xié)調(diào)，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目標、操作工缺乏責任感。業(yè)務員、采購員、技術員人與人之、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心斗角、拉幫結派，消極怠工，影響團結。
云南服裝廠制定相關管理制度，監(jiān)督執(zhí)行，使部門與部門溝通更加緊密，文件書面記錄清晰，例如：簽收記錄。想找專業(yè)的服裝廠合作的話，可以電話聯(lián)系我們廠家合作。
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